Slim klantgericht managen: 6 typische valkuilen van intuïtief denken om te vermijden
Auteur Tom Vandooren breekt een lans voor klantgericht werken en organiseren in de sector van socialprofitorganisaties. In deze blog onthult hij hoe intuïtief denken ons op het verkeerde spoor kan zetten bij klantgericht managen:
Management lijkt op het eerste gezicht best wel een rationele bezigheid. Via theorieën en data stippelen managers nauwkeurig de te volgen weg uit, ook de weg die leidt naar meer klantgerichtheid.
Maar daarbij wordt de hardnekkige aanleg die mensen – ook managers – hebben voor onlogische beslissingen vaak onderschat. We zijn dan ook – zelfs in ons streven naar klantgerichtheid – soms onze eigen grootste vijand.
Wat zijn dan enkele typische valkuilen van ons intuïtief denken?
1. Kuddegedrag ofwel bandwagon effect
Zo laten we ons soms leiden door de massa. De beslissing een slak op te eten is op het eerste gezicht misschien onlogisch, maar ‘50 million frenchman can’t be wrong’, niet? Deze vertekening in ons denken heet het bandwagon effect.
Net hetzelfde gebeurt als iedereen ‘klant is koning’ brult, hoe stompzinnig deze uitspraak ook is. Of bij clichés als ‘iedereen gelijk voor de wet’ of ‘je kan niet voor iedereen goed doen’. Het zijn uitspraken die meteen elke poging tot uitzonderlijke service ondermijnen.
Wees dus alert voor de verleiding om mee te denken met de meerderheid. Stel wat ‘iedereen toch weet en vindt’ in vraag.
2. Hardleersheid ofwel sunk costs
Af en toe moeten we een frisse blik werpen op klantgerichtheid en schrappen wat niet werkt. En dan komt sunk costs op de proppen. Als geen kat je dure website bezoekt, ondanks de drie promocampagnes die je al voerde, plan dan geen vierde campagne.
‘Maar we hebben er nu al zoveel moeite / tijd / geld in gestoken’ wijst eerder op koppigheid dan op goed beleid.
Laat investeringen qua klantgerichtheid dus niet afhangen van investeringen uit het verleden en van jouw talent om vast te houden aan oude beslissingen. Maar wel van successen uit het verleden én van een voortdurende evaluatie van de noden en wensen van klanten, en hoe je hierop wenst in te spelen.
3. Het eigen grote gelijk ofwel confirmation bias
We zien ook vooral wat we graag en veel zien. Confirmation en availability bias komen hier op de proppen. Bij het eerste – zien wat we graag zien – zijn we geneigd om meer aandacht te hebben voor datgene waar we reeds van overtuigd zijn.
Denk je dat jouw klanten enthousiast worden van je website? Dan zal elk compliment over de website dubbel zo luid klinken.
Confirmation bias filtert klantenfeedback om naar de ‘confirmatie’ van bestaande overtuigingen. Dit kan ervoor zorgen dat je afwijkende data over het hoofd ziet.
Het is geen slecht idee om de eigen overtuigingen kritisch te evalueren en klantenfeedback door verschillende mensen te laten beoordelen.
4. Vertrouwen op wat voorhanden is ofwel availability bias
Bij availability bias worden we dan weer vooral gestuurd door de beschikbaarheid van info, eerder dan door de info zelf.
Honderd klachten over de website die via het online contactformulier binnenlopen eisen – terecht – veel aandacht op. Maar de makkelijke beschikbaarheid van deze info kan er wel voor zorgen dat we niet meer letten op de niet-beschikbare info.
De twee mondelinge opmerkingen over de reactiesnelheid aan het onthaal zijn misschien minder in het oog springend, maar daarom niet minder relevant.
Het is logisch om zaken aan te pakken waarover je informatie hebt, maar het mag je niet tegenhouden om zaken waarover je geen of minder informatie krijgt actief te bevragen.
Geen nieuws is niet steeds goed nieuws. Geen nieuws zorgt voor een onvolledige basis om conclusies uit te trekken en een prikkel om actief op zoek te gaan.
5. Survivorshipbias
In mijn boek ‘Maar wij hebben toch geen klanten’ heb ik het ook over de aan availability bias verwante survivorshipbias. We nemen er even een fragment bij:
Tijdens Wereldoorlog II zocht de Amerikaanse marine voortdurend naar manieren om vliegtuigen beter te beschermen tegen vijandelijk vuur. Ze onderzochten dan ook rigoureus waar vliegtuigen waren geraakt, en formuleerden aanbevelingen voor meer en dikkere bepantsering op basis van de kogelinslagen bij deze vliegtuigen. Statisticus Abraham Wald doorzag de denkfout die de marine daarbij maakte. Niet waar de teruggekeerde vliegtuigen geraakt werden, diende versterkt te worden, maar net waar géén kogelinslagen te vinden waren. Want dat waren blijkbaar de zones van het vliegtuig waar treffers fataal waren en die ervoor zorgden dat neergestorte vliegtuigen niet meer konden onderzocht worden.
Het focussen op info van ‘overlevende’ vliegtuigen werd bekend onder de naam survivorship bias: de denkfout om vooral rekening te houden met input van wie door een bepaald selectieproces raakte. De link met klachtenbehandeling is helder: uit klachten van klanten (kogelinslagen bij teruggekeerde vliegtuigen) valt veel te leren, maar minstens evenveel – en misschien zelfs meer – valt te ontdekken uit de reden waarom een klant (of vliegtuig) niet meer terugkeert.
Heb dus ook aandacht voor klanten die plots van de radar verdwijnen. Misschien houdt hun ervaring net de belangrijkste les in…
6. De onlogisch vergelijkende klant ofwel contrast effect
Maar wanneer is een klant dan tevreden over je service? Wel, ook klanten zijn zelden volledig rationeel. Klanten zullen jouw werk vaak niet evalueren op de intrinsieke eigenschappen ervan, maar vooral in vergelijking met andere gekende ervaringen in hun leven. En dat is dan weer het contrast effect. Dankzij het magische woordje ‘dan’: vriendelijker dan…, sneller dan…, professioneler dan…, makkelijker dan…
Het goede nieuws is dat je dus niet uitmuntend hoeft te zijn, enkel beter dan anderen. Het minder goede nieuws is dat die anderen echter niet vergelijkbare diensten (een andere stadsbestuur of ziekenhuis) zijn, maar wel vergelijkbare ervaringen. Het postkantoor, een schoenenwinkel, een webshop…
Ga dus jouw dienstverlening niet benchmarken met gelijkaardige spelers in jouw sector, maar vertrek vanuit de ervaringen van je klanten. Niet een naburige stad bepaalt de lat inzake vriendelijkheid aan het onthaal, maar de schoenwinkel net naast het gemeentehuis wel…
Auteur: Tom Vandooren
In dit boek wordt een krachtig pleidooi gehouden voor klantgericht werken in sectoren als zorg, welzijn en onderwijs. Met inspirerende voorbeelden uit de profitsector leer je hoe je waardevoller kunt zijn voor je klanten. Van leiderschap tot procesontwerp, dit boek biedt concrete inzichten om klantgerichtheid te verankeren in de organisatiecultuur. Want achter elk mooi verhaal schuilt een mens, maar achter honderd mooie verhalen schuilt een systeem.
